www.qualitätsmanagement-suchen.com
® Copyright 2010 War diese Website für Sie hilfreich? Kontakt: info.caq4@utanet.at
www.caq4-qualitätsmanagement.com
www.qualitätsmanagement-suchen.com
® Copyright 2010 War diese Website für Sie hilfreich? Kontakt: info.caq4@utanet.at
Die Methode der QME-FMEA geht auf einen Vorschlag von GEIGER [2], [3] zurück und stellt eine methodische Anwendung der bekannten FMEA-Methode bei der Einführung und Optimierung von Qualitätsmanagement-Systemen in Unternehmen dar. VIERTLER hat diese Methode in seiner Doktorarbeit weiter ausgebaut [4]. Eine Zusammenfassung der Dissertation (Erscheinungsjahr 1999) siehe .
Am Beginn der FMEA- Anwendung erfolgt eine möglichst umfassende Auflistung aller möglichen, denkbaren, potentiellen Produkt- oder Verfahrensfehler. Jedem potentiellen Fehler werden (max) drei potentielle Fehlerfolgen und wiederum jeweils drei potentielle Fehlerursachen zugewiesen. Für jede der sich ergebenden Varianten wird anschließend eine Risikoabschätzung durchgeführt.
Link zur "Schwestermethode" FMEA- Methode.
QME....QM-ELEMENTE
Über einen reinen Branchenvergleich hinausgehend wird mittels einer von der FMEA-Methodik abgeleiteten und von GEIGER als QME-FMEA bezeichneten Methode ([2], [1],S.186 ff.) eine Quantifizierung möglicher Versagensrisiken des QM-Systems abgeleitet. Mit dieser Methode lassen sich für die einzelnen QM-Elemente Prioritätszahlen angeben, welche eine gezielte Bündelung der finanziellen und personellen Recourcen eines Unternehmens erlauben.
|
Ein QM-Systems wird primär als Maßnahme verstanden, bestehende Risiken einer Qualitätsverminderung zu senken. Langfristig lassen sich hiermit auch Kosten senken. |
Während in der FMEA die Auflistung von potentiellen Fehlern naturgemäß produkt-, branchen- und prozessabhängig sein muss und somit jedesmal anders aussehen wird, ergibt sich bei der QME-FMEA eine innerhalb einer einmal gewählten, weil genormten Nachweisstufe weitgehend einheitliche Auflistung der QM-Elemente. Anstelle einer Risikobewertung aller aufgelisteten Fehler bei der "gewöhnlichen" FMEA steht hier bei der QME-FMEA eine Riskobewertung der einzelnen qualitätsrelevanten Tätigkeiten eines QM-Systems im Vordergrund.
Die konkrete Durchführung einer QME- FMEA zeigt jedoch, dass beispielsweise die Kapitel samt Unterkapitel der ISO 9001 für eine solche Betrachtung viel zu grob sind. Um konkrete Risiken zu bewerten, müssen alle Prozesse bzw. Tätigkeiten sehr detailliert beschrieben sein. Konkret soll die Risikobewertung für jeden einzelnen Prozessschritt einer Auftragsabwicklung erfolgen.
Weiters hat sich gezeigt, dass eine Strukturierung nach dem bekannten "Phasenmodell der Produktentstehung", der Methode "QFD-Quality-Function-Deployment" und falls erforderlich einschlägiger Produktnormen sehr hilfreich ist.
Die Festlegung der Qualitätsforderung an die Tätigkeitenhängt hängt zusammen mit dem Umfang der Festschreibung (Verfahrens- und Arbeitsanweisungen), des Personalaufwandes sowie der aufzubringenden Mittel. Bei der Planung des QM-Systems geht es entscheidend darum, den Umfang für jedes einzelne QM-Element und die zugehörigen Mittel und Personal festzulegen bzw. den Aufwand zu optimieren. Diese Optimierung soll insbesondere mit Hilfe der QME- FMEA erfolgen.
Eine detailliertere Beschreibung der QME- FMEA- Methode finden Sie hier.
Bei der bekannten FMEA-Methode unterscheidet man folgende Risken
Alle drei Risken werden durch zugehörige Risikofaktoren bewertet, welche das Risiko quantifizieren. Auf diese Weise kann eine systematische Bewertung sämtlicher QM-Elemente eines eingeführten QM-Systems erfolgen. Diese Bewertung soll als eine "Selbsteinschätzung" des Unternehmens erfolgen.
Näheres zur Risikobewertung
Näheres zur Handhabung der Risikoprioritätszahlen (RPZ)
Näheres zum Risikoprofil
Näheres zum Risikokataster
Es geht hierbei um die Frage, wie hoch das Risiko anzusetzen ist, dass es bei den für die Auftragsabwicklung erforderlichen qualitätsbezogenen Tätigkeiten zu einem anderen als dem vom Kunden gewünschten Ergebnis (Qualitätsforderung an ein Produkt oder eine Dienstleistung) kommt. Dies können Einschränkungen aller Art sein, negative Auswirkungen oder im Extremfall sogar Funktionseinschränkungen oder Produktausfälle. Der Bewertungsfaktor "A" beschreibt dieses Risiko einer Qualitätsminderung (Versagensrisiko) mit einer Skala von 1 bis 10.
Anstatt einer Definition:
"Wie hoch wird das Risiko angesehen, dass bei einem Ignorieren der branchen-üblichen Auslegung der Qualitätsforderung an die Tätigkeiten ein Fehler, Ausfall, Mangel oder eine sonstige, vom Kunden feststellbare Beeinträchtigung auftritt, auftreten könnte oder schon einmal aufgetreten ist".
Dei Bewertung des Faktors "A" soll für jeden einzelnen Prozessschritt erfolgen.
Diese Qualitätsforderungen an die Tätigkeiten dürfen nicht mit den Q-Forderungen an die Produkte verwechselt werden.
Eine hohe Punktevergabe für den Faktor A bedeutet hohe Qualitätsforderungen an die Tätigkeiten. Es bedeutet aber auch,
Umgekehrt bedeutet eine niedrige Punktezahl für den Faktor A, dass das vorliegende QM-Element nur ein kleines Risiko einer Qualitätsminderung beinhaltet und dieses QM-Element deshalb für das konkret betrachtete Unternehmen oder die betrachtete Branche wenig relevant ist. Entsprechend gering sind demnach branchenübliche Mittel, Personal und Umfang der Anweisungen. In der Terminologie der FMEA würde das einer geringen "Auftrittswahrscheinlichkeit eines Fehlers" entsprechen.
Näheres zum Risikobewertungsfaktor "A"
Der Bewertungsfaktor "B" beschreibt wie bei der FMEA das Kundenrisiko. Es erfolgt eine Risiko-Bewertung der Bedeutung der Fehlerfolgen aus der Sicht kritischer Kunden oder kritischer Produktanwendungen. Eine Abschätzung dieses Risikos ist bei einer vertraglichen Geschäftsbeziehung im allgemeinen aus den vertraglich fixierten Kundenforderungen herleitbar.
Kunde als Endverbraucher:
Für die Beurteilung von Produktfehlern ist es besonders wichtig, die Auswirkungen auf den Letztverbraucher, den Anwender des Produktes zu bewerten. Die Bedeutung eines Fehlers orientiert sich an dessen Folgen für den Kunden. Entscheidend für die Beurteilung ist, wie kritisch der Kunde bzw. dessen Produktanwendungen sind (falls bekannt). Hier spielen Fragen der Produkthaftung aber auch gesetzliche Verschuldensfragen bei sehr kritischen Anwendungen (z.B. Automobilindustrie) eine Rolle.
Kunde nicht Letztverbraucher:
Mit Großkunden besteht meist eine über das allgemeine Recht hinausgehende vertragliche Beziehung, in welcher häufig auch Festlegungen zum QM-System des Lieferanten festgelegt sind.
Im Zusammenhang mit der QME-FMEA ist insbesonders noch darauf hinzuweisen, dass mögliche Auswirkungen auf alle fünf Interessenspartner abzuklären sind, wobei neben den Kunden beispielsweise auch die Gesellschaft zu berücksichtigen ist. Konkrete Bedeutung erhält dies beispielsweise beim Qualitätsmerkmal "Umweltbedingungen" oder bei den "externen Rahmenbedingungen".
Die fünf Interessenspartner sind in der ISO 9000-1:1994 Kap. 4.2 definiert als
Wie hoch wird das Risiko einer möglichen Verärgerung eines der fünf Interessenspartner eingeschätzt (Skala 1 bis 10), wenn es zufolge des Versagens bei einer qualitätsbezogenen Tätigkeit zu einer negativen Auswirkung für einen Interessenspartner kommt. Dabei kann die Bandbreite negativer Auswirkungen von Produktfehlern (Produkthaftungsfragen, kritische Produktanwendungen des Kunden usw.) bis hin zur Kundenverärgerung infolge einer falschen Telefonauskunft reichen. Es darf also im Sinne des Qualitätskreises nicht nur das Produkt als solches, sondern es muss auch das ganze Drumherum gesehen werden.
Hat der Lieferant nicht das nötige Vertrauen des Käufers, so werden seine Produkte bei der Kaufentscheidung nicht berücksichtigt. Mit Ausnahme des vertraglichen Bereiches sowie der öffentlichen Auftragsvergabe mit Auschreibungen und Anbotslegungen agiert der Kunde in der Regel anonym. Er teilt das Ergebnis seines Entschlusses, nicht oder nicht mehr zu kaufen, dem Hersteller ja nicht mit und reklamiert auch nur zu einem geringen Prozentsatz (4%). Ein Großteil der verärgerten Kunden (90%) kauft bei Neuerwerb ein anderes Produkt eines Mitbewerbers. Weiterhin beeinflussen unzufriedene Kunden 9 bis 20% ihres Umkreises negativ. Für jeden Fehler über dem Durchschnitt des Marktführers gehen mindestens 3-4% des Verkaufsvolumens dem Unternehmen verloren. Oder DANZER [1] weist darauf hin, dass ein Rückgang der Marktanteile meist mit nicht zufriedengestellten Kunden zusammenhängt, ohne dass dies gleich aus den Kundendienstrückmeldungen ersichtlich wird. Heute genügt oftmals schon eine nachhaltige Verärgerung des Kunden, um zur Konkurrenz überzulaufen. Und dieses Risiko gilt es abzuschätzen.
Der Bewertungsfaktor "C" bewertet das Durchschlupfrisiko (Verminderung des bestehenden RisikosderNichterfüllung von Kundenforderungen durch die Einführung eines QM- Systems)
Mit dem Durchschlupf-/ Weitergaberisiko "C" wird für jeden einzelnen Prozessschritt der Auftragsabwicklung das Risiko angegeben, dass die branchenspezifisch festgelegten und realisierten organisatorischen Abläufe eines QM- Systems nicht wirksam sind und daher zu einem anderen als dem beabsichtigten Ergebnis führen.
Wesentlich für die Bestimmung des Durchschluprisikos in der Praxis ist die Überprüfung der Wirksamkeit dieses QM-Elements in der Praxis. Diese Bewertung erfolgt meist im Zuge von Audits.
Bei der QME-FMEA geht es somit um die Bewertung der Wahrscheinlichkeit dafür, dass das bereits eingeführte oder noch einzuführende QM-Sytemelement bestehende Risiken zur Nichterfüllung von Kundenforderungen vermeiden bzw. verringern kann. Da man in diesem Zusammenhang schlecht von einer "Entdeckungswahrscheinlichkeit" reden kann, könnte man salopp formuliert besser von einer Durchschlupfwahrscheinlichkeit oder von einem Durchschlupfrisiko sprechen.
Bei der vorliegenden QME-FMEA beschreibt dieser Faktor C die "Schutzwirkung" des QM-Systems". Ein hohes "Nicht-Endeckungs-Risiko" führt genauso wie ein hohes Durchschlupf-Risiko (C=10) in der multiplikativen Verknüfpung der Risikoprioritätszahl R = A*B*C zu einem hohen Zahlenwert. Ziel sollte es aber sein, dass die Multiplikation eine möglichst niedrige Gesamt-Risikoprioritätszahl ergibt. Eine niedriges Nicht-Entdeckungs-Risiko bzw. ein niedriges Durchschlupf-Risiko bedingen einen niedrigen Faktor C, was in der Multiplikation zu einem niedrigen RPZ führt.
Ähnlich einer "gewöhnlichen" FMEA erfolgt die Risikobewertung der drei Faktoren A,B und C eines jeden einzelnen QM-Elements bzw. Unterpunktes prinzipiell durch Selbsteinschätzung durch das Unternehmen selbst, und ist damit nicht als "absolut" anzusehen. Der Vorteil liegt vielmehr darin, dass diese Riskoeinschätzung in dokumentierter Form mit entsprechender Begründung vorliegt, und damit jederzeit- beispielsweise im Zuge eines Audits- auch nachvollziehbar ist.
Näheres zur Risikobewertung
Die QME-FMEA gestattet eine Risikobewertung aller Bereiche (QM-Elemente) und geht über die rein produktbezogene Produkt-, System-,Konstruktions- oder Entwicklungs-FMEA (nur Design-Risiko) und prozess- oder Verfahrens-FMEA (nur prozess-Risiko) hinaus. Hier wird das Risiko für das Versagen einzelner QM-Elemente bewertet. Die für die einzelnen QME- Elemente zu ermittelnen Risikoprioritätszahlen ergeben sich aus der Multiplikation der drei Bewertungsfaktoren A, B und C.
Bewertungsfaktoren:
| Risikoprioritätszahl (RPZ) | |
|---|---|
| RPZ | A * B * C |
Näheres zur Handhabung der Risikoprioritätszahlen (RPZ)
Die ermittelte Risikoprioritätszahl eines jeden QM-Elementes ist ein Maß für die Wichtigkeit und Dringlichkeit des betreffenden QM- Elementes (bzw. QME- Unterpunktes). Entsprechend umfangreich bzw. dringlich muss die Behandlung in den einzelnen Verfahrens- und/oder Arbeitsanweisungen erfolgen. Werden die für jeden QME- Unterpunkt ermittelten Risikoprioritätszahlen RPZ tabellarisch bzw. grafisch als Balkendiagramm oder durch Verbindung der RPZ-Werte als "Fieberkurve" dargestellt, so ergibt sich das ISO 9001 Risiko-Prioritäts-Profil
Näheres zum Risiko-Prioritäts-Profil finden Sie hier.
Reiht man die einzelnen Risikoprioritätszahlen nach ihrer relativen Größe, beginnend mit den größten Zahlen, so erhält man automatisch eine Reihung nach der Dringlichkeit, mit der die einzelnen Elemente zu realisieren sind. Man hat also nichts anderes als eine ABC Analyse der Dringlichkeiten vorgenommen.
Beispiel eines Histogrammes finden Sie hierBei der Einführung des Qualitätsmanagementsystems in ein Unternehmen wird sinnvollerweise mit jenen ISO Elementen begonnen, welche die höchsten Punktezahlen haben. Die bei der praktischen Anwendung mit der QME-FMEA gewonnene Erfahrung, insbesondere mit Zertifizierungsstellen, muss weiters zeigen, ob es ein sogenanntes Grenzrisikos gibt, d.h. ob Elemente unterhalb einer Minimalpunktezahl vernachlässigt werden können.
Managementinformationssystem für die Planung eines QM-Systems:
Zu den wichtigsten Tätigkeiten der obersten Leitung gehört die systematische Beurteilung des Status (Realisierungsgrad) und der Angemessenheit (Ausprägung der QM-Elemente) des QM-Systems in Bezug auf die Erwartung des Interessenpartners. Ein Kunde, welcher mit dem gelieferten Produkt Probleme hat, word wahrscheinlich mit einem Audit "reagieren". Und gerade dafür stellt nun die QME-FMEA ein wertvolles Hilsmittel dar.
Diese RPZ- "Fieberkurve" zusammen mit der ABC-Analyse stellen in komprimierter Form alle die von der Unternehmensleitung bei der Einführung eines QM-Systems benötigten Informationen dar. Beide bilden somit ein wertvolles Managementinstrument.
Die QME-FMEA-Methode gestattet auch einen Quervergleich der QM-Systeme verschiedener Unternehmen gleicher oder unterschiedlicher Branchen. Ein Vergleich der Risikoprofile unterschiedlicher Unternehmen könnte sich durchaus als erkenntnisreich herausstellen. Sinnvoll erscheinen sowohl Quervergleiche der vollständigen Risikoprioritätszahlen RPZ (=A*B*C) als auch Vergleiche des Produktes A*B (ohne eine Bewertung der Risikominimierung durch ein eingeführtes QM-System). Letzteres Produkt ist möglicherweise für Branchenvergleiche besser geeignet.
Unternehmensbeispiel U1: Betrieb mittlerer Größe der Branchen Elektronik und Präzissionsmaschinenbau mit Kleinserienfertigung
Unternehmensbeispiel U2: Kfz- ZUlieferbetrieb mittlerer Größe der Metallbranche (Alu- Druckguss) mit Serienfertigung
Unternehmensbeispiel U5: Dienstleistungsbetrieb (kleines Prüflabor)